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Manifeste de développement Agile pour les RH

Nous avons proposé un meetup le 26 novembre dernier autour du manifeste de développement Agile pour les RH.

Il a grandement été inspiré par le manifeste Agile .

Le thème de ce meetup nous a été suggéré par l'un de nos participants. En effet, nous y parlions déjà d’Agilité et de RH.

Cet article a pour but de faire découvrir les 6 valeurs de ce manifeste et de restituer les échanges du meetup. Il n’a pas d’autres vocations ici.

L’introduction de ce manifeste est la suivante :

"Nous découvrons de meilleures façons de développer

une culture du milieu de travail, en le faisant et en aidant les autres à le faire.

Grâce à ce travail, nous en sommes venus à la valeur."

On notera ici, qu’il s’agit de culture d’entreprise. Cela fait échos à un article qui fait le parallèle entre RH et PO.

Voici le détail des réflexions autour de chaque item du manifeste en question.

1) Réseaux collaboratifs plus que structures hiérarchiques :

Dans le groupe qui a échangé sur cet item, deux participants évoluant dans des organisations dites “pyramidales” ont mis en place des “communautés” de pratique (par exemple communauté RH) pour échanger sur les bonnes pratiques en internes et aussi pour travailler sur des projets dit transverses.

La notion de réseaux collaboratifs a fait écho pour le groupe à la notion d’autonomie. Un item que l’on aurait pû prendre sous un angle “entreprise libérée” versus “entreprise pyramidale” mais qui a pris ici une tournure différente.

Pour reprendre les exemples cités plus haut des participants, ces derniers travaillent au sein de sociétés hiérarchiques et ont l’opportunité de créer des communautés pour échanger entre pairs et/ou pour travailler sur des projets transverses. L’esprit collaboratif n’est pas antinomique à une société pyramidale. Bien que non optimal, ils restent compatibles.

Une question soulevée fut “L’organisation en réseaux est moins bien comprise/maitrisée par les collaborateurs … Comment aider les collaborateurs à s’y retrouver ?”

Une organisation sans manager peut potentiellement dérouter mais n’est pas significative d’absence de cadre ou de “règles”. Un cadre doit être posé pour permettre aux collaborateurs d’évoluer en communautés. On peut parler également de mentor pour accompagner (et non manager) ceux qui en ressentent le besoin.

2) Transparence plus que le secret :

Quand on parle de transparence, on a tendance à rapprocher ce terme directement à l’aspect juridique et salarial.

Nous l’avons attaqué sous l’angle de la communication, d’autant plus d’actualité avec le contexte COVID.

Pour illustrer, je citerais quelques exemples propres à benext :

  • partage des compte rendus de cercle par communauté et accessibles à tous

  • communication journalière lors du 1er confinement par le DG sur la situation de la boîte

  • mise en place d’un live talk mensuelle sous format questions/réponses avec tous les collaborateurs et les fondateurs.

La transparence s’est aussi dire lorsqu’on ne sait pas. Le mot clé en se quittant fut “confiance”. Ce type de sujet peut aisément servir de thème pour un meetup. Mais le temps étant imparti, nous sommes passés sur le 3ème item.

3) Adaptabilité plus que prescription :

Sur ce sujet, l’une des interrogations qu’a retenu notre attention portait sur “Comment aider les collaborateurs à s’adapter et embrasser la transformation plus que la redouter ?”.

Le groupe était aligné sur la notion de “SENS” (un sujet qui nous tient à coeur chez Wake Up RH). Pour fédérer et accompagner des collaborateurs/ des équipes on peut commencer par expliquer "Pourquoi" ce changement a lieu. L'objectif à moyen/long terme est de rassurer sur le fait que cela peut prendre du temps (et c’est normal ! - on perd du temps au démarrage pour en gagner ensuite).

J’en profite pour faire un parallèle avec le modèle de Tuckman => https://blog.trello.com/fr/modele-de-tuckman.

Une équipe qui se transforme peut passer par différentes étapes avant de “performer” (Formation de l’équipe, Tensions, Normalisation et Performance).

4) Inspirez et engagez plus que gérer et retenir :

A la lecture de cette phrase, le groupe a rapidement convergé vers la vision d’entreprise, la posture de manager et donc la culture d’entreprise. Cela a autant soulevé de questions, que d’éléments de partage à mettre en place dès lundi (ou presque).

Concernant les questions, voici celles qui ont retenues notre attention :

  • Comment engagez-vous les managers dans cette voie ?

  • Le turnover est-il encore un indicateur à suivre ?

  • Comment s'appuyer sur la vision/mission de l'entreprise pour engager les collaborateurs ?

Concernant les réflexion/actions, voici les principales :

  • former les managers à une posture de coach

  • l’engagement est intrinsèque à la motivation

  • partager la vision de l’entreprise et la traduire par des actions concrètes dans chaque équipe (pensez OKR)

  • l’outboarding est un sujet stratégique (vous trouverez dans le lien plein de tips)

  • accompagner les évolutions et les changements de jobs en interne grâce des coachs professionnels (bravo club identicar)

Et bien d’autres idées mais nous terminerons par cette phrase que la team WURH aime souvent répéter et qui nous anime : une culture ça ne se décrète pas, ça se vit !

5) Motivation intrinsèque plus que récompenses extrinsèques :

Ici, il a été beaucoup question de valeur et de package salarial.

Dans le temps imparti, nous nous sommes dit que le package salarial avait son importance pour permettre au salarié de ne pas rester focus uniquement sur la récompense extrinsèque. A partir du moment où un collaborateur se sent justement payé pour le travail fourni, il s’accorde alors plus de liberté pour être actif dans l’entreprise.

Toutefois des conditions sinéquanones sont à prendre en compte. Les valeurs de l’entreprise sont un point non négligeable et ce, dès l’entretien de recrutement. S’il y a match, alors il sera plus facile pour le salarié de s’investir car cela fera échos aux valeurs importantes pour lui.

Egalement, la transparence est non négligeable. Rendre les comptes rendus transparents, les décisions et les interrogations ou encore les échecs donnent aux collaborateurs une liberté de choisir le niveau de leur investissement en ayant toutes les clés en main. Une implication réelle peut se faire sans contrainte, avec des règles de jeu claires et partagées.

C’est le fait d’être impliqué dans des décisions internes qui motive et ainsi de suite.

6) Ambition plus que obligation :

Sur ce point, il a été observé que chacun pouvait en avoir une interprétation différente. Nous nous sommes dit que la phrase n’était pas assez précise : Ambition de quoi ? Obligation légale ?

Nous avons conclu sur les propositions suivantes :

  • travailler par sprint et non suivre un plan établi. Se laisser la possibilité de challenger tous les niveaux de l’entreprise et bifurquer si besoin est.

  • accompagner les changements de carrière et surtout laisser la possibilité de faire cela (par exemple : je suis développeur et je veux passer Scrum Master).

  • s’auto-évaluer et le partager avec ses pairs pour avoir un oeil critique.

  • ne pas se limiter dans le légal : on peut avoir la liberté de faire différemment. Par exemple, l’entretien professionnel doit être fait tous les deux ans. Rien n’empêche de la faire plus fréquemment et sous un autre format qu’une trame word tant que les sujets de l’évolution de carrière et de la formation sont abordés.

  • communiquer sur le sens plus que sur la forme et laisser les initiatives émerger dans l’entreprise.

Bien évidemment, les élèments à droite ne sont pas à jeter à la poubelle. Ils peuvent faire partie intégrante d’une réflexion sans pour autant conditionner totalement la solution. Il est alors préférable de se concentrer sur les éléments de gauche, pour qu’une culture soit plus vécue qu’entendue.

A très vite !

Pauline et Elsa

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